约翰.马龙 (第4/5页)

组：召回TCI前高管马文·琼斯做首席运营官，将更多权力下放给地区经理，更加积极寻找客户集中度高的市场机会，降低成本。

    辛德利到位后，马龙将精力集中在数字机顶盒，以便与新出现的卫星电视服务提供商竞争。

    他和微软探讨过合作，但最终与行业最大的设备制造商通用设备公司签约，订购1000万台机顶盒，每台定价300美元。

    他要求的回报是持有该公司的股份，并最终持有了公司16%的股权。

    在1996-1997年的业务危机中，马龙的事业导师和长期伙伴鲍勃·马格尼斯去世，给公司的控制权带来不确定性。

    马龙通过一连串复杂的交易，最终收购了马格尼斯留下的超级投票权，保证了在TCI最后阶段他对公司的“绝对控制权”。

    为投资者在带来超额回报

    九十年代末，马龙对非有线电视领域的战略性投资开始见效。

    他对这些业务的回报预测是完全正确的——1997年，他以惊人的110亿美元价格将Teleport卖给AT&T，投资回报达到28倍。

    1998年，Sprint/PCS以90亿美元的价格卖给Sprint，1999年，通用仪器公司以110亿美元卖给了摩托罗拉。

    这时，马龙开始为TCI寻找归宿。

    尽管他深爱有线电视业务，但作为一名纯理性的管理者，他早在1981年就对分析师大卫·瓦尔格说，“我感觉TCI每股值48元，如果有人开这个价，我会卖。”

    这个目标价不断上升，在相当长时间里，无人问津。

    但到了九十年代，马龙预感到行业发展出现阴影：来自卫星电视的竞争加剧，农村地区系统升级的成本不断增加，以及管理团队传承的不确定。

    AT&T的新任CEO，雄心勃勃的麦克·阿姆斯特朗向他询价时，他给予了积极回应。

    和往常一样，他亲自主持谈判，面对成群的AT&T律师团队，投行家和会计师。

    随着谈判的进行，马龙展示出他不但擅于收购，同样擅于出售业务。

    李科·.莱斯说，“他让AT&T的董事会手足无措，从他们口袋中榨出每一分钱后，才让他们回去。”

    这次出售的价格相当于12倍EBITDA，或每个用户2，600美元，这是一个相当高昂的价格，特别是公司零零碎碎的农村有线系统并没有导致任何折扣。

    不出所料，对税收特别当心的马龙精心设计了交易结构，用股票作为交易货币，使得投资人可以推迟缴税。

    此外，马龙还保留了对Liberty节目制作公司的控制权，得到董事会九个席位中的六席，还签订了Liberty节目频道在AT&T有线系统中播放的长期合同。

    这个交易最后一次证明了马龙在TCI的独特战略：为投资者带来超额回报。

    事实上，他带来的是令人吃惊的回报：在马龙的25年任期中，整个有线行业取得巨大增长，所有上市公司都繁荣发展，但没有第二位CEO给投资人带来的回报能够接近马龙的业绩。

    从1973年开始担任CEO到1998年将TCI出售给AT&T，股东的年复合回报率是30.3%，而同一时期，其他有线电视上市公司是20.4%，标普500的年回报是14.3%。

    在马龙上任时在TCI投资的1美元到了1998年会变成900多美元，如果投资在其他有线公司，会变成180美元，在标普500会变成22美元。TCI的回报超出标普40多倍，超出同行五倍多。

    基本要点

    在马龙担任TCI的CEO的年代，有线电视行业的资本密集度非常高，需要大量现金进行系统建设，收购和维持。

    马龙寻求的战略是快速增加用户数量，达到规模效应，除了TCI自身的运营现金流外，还有三个主要的现金来源：借债，发行股份，以及出售资产，他对这三种融资方式的运用在当时独树一帜。

    在有线电视行业，马龙率先大量使用债务。他相信，债务杠杆有两个重要的优势：放大投资回报，以及通过利息降低税收。

    马龙的目标是债务水平达到5倍EBITDA，在八十和九十年代始终保持在这个水平。

    由于规模效应，TCI的债务成本很低，经过七十年代惊心动魄的债务危机之后，马龙小心翼翼地设计债务结构，避免交叉抵押，因此，如果一个有线系统的债务出现问题，不会影响到整个公司的信用评级。

    这种结构增加了公司的复杂程度，但为公司提供了风险抵御机制。

    马龙在发行股权时精打细算，总是在公司股价达到历史高点时增发股票。

    在1980年的一次访谈中，马龙说，“最近股价高涨，为我们增发提供了一次好机会。”

    他对自己在增发时的斤斤计较而自豪，相信这是他比同行们高出一筹的地方。

    两个现金流

    马龙有时会抓住机会出售资产。

    他冷静计算有线资产在市场和私募市场上的价格，当他发现价格出现偏差时就进行交易。

    马龙认真管理公司积累的净运营亏损（NOL），这是公司数年积累下来的折旧和利息成本，可以用来冲抵出售时的税务。

    由于拥有这层税务保护，当价格合适时，他非常愿意出售资产获得现金投入其他正在增长的领域。

    马龙在1981年对大卫.瓦尔格说，“卖掉一些资产是有意义的……我们用10倍现金流的价格卖出，再用7倍现金流的价格回购股票。”

    公司获得现金流的另一个重要来源是未付税务。

    我们已经看到，马龙的TCI战略的核心之一是避税，他把马格尼斯创立的避税战略提升到一个新的高度。

    马龙对缴税反感，税收和他的自由主义思维格格不入，他像是一名工程师尽量减少电子工程系统中的信号泄露一样，尽量减少现金中的“税务泄露”。

    在马龙任期内，尽管现金流增长了12倍，但公司从未需要大量缴税。

    实际上，马龙在预算上最慷慨的地方是企业内部的税务部门。

    税务部门每月开会讨论公司的税务战略，这些会议由马龙亲自主持。当他出售资产时，几乎总是用股票做对价（因此，今天Liberty持有大量的新闻集团、时代华纳、Sprint以及摩托罗拉的股票），或者用NOL来规避税收。

    丹尼斯.莱博维茨说，“TCI出售资产时，总是包含税务原因。”

    没有任何其他有线公司像TCI这样在税务方面投入如此多的时间和精力。

    关于资金配置

    由于在七十和八十年代有线电视行业的迅猛发展，马龙有很多资金配置的选择，他建立的TCI公司结构有利于最优化这些选择。

    由于他的工程师背景，人们不难想象他保持冷静、理性，在资金配置上达到手术般精准，他对任何可能带来高额回报的项目都会感兴趣，而不在意项目的复杂性或者其他不同寻常的地方。

    他用自己工程师的思维专注于寻找高回报项目。

    有趣的是，他不用复杂的财务模型