约翰.马龙 (第5/5页)

计算，而是偏好那些用简单算术就可以算出回报的项目。

    他说，“电脑需要大量的细节信息……我是个数学家，不是程序员。我会很准确，但我不需要精确。”

    在做资金配置的决定时，马龙的选择和同行有很大区别。

    他从不派息（甚至从不考虑派息）也很少提前还贷。他在资本支出方面很谨慎，但在收购方面很大胆，在回购股票时更看重机会。

    在九十年代中期卫星电视的竞争出现之前，马龙从未感觉有必要升级有线网络系统，除非这些升级能带来新的收入。

    对他而言，数字一清二楚：降低资本性支出可以提高现金流。

    因此，尽管华尔街不断呼吁升级农村的有线系统，他始终坚决拒绝。

    他曾用自己典型的直率方式表示，“这些农村系统是很糟糕，但我们不会试图重新修建。”

    关于投资

    具有讽刺意义的是，在有线电视行业，对科技最有远见的的CEO往往是最后一批采用新技术的人，他们更愿意成为技术的“结局”而不是“先锋”。

    马龙明白采用新技术的困难，要付出昂贵的代价，因此他选择等待，让同行们先去验证经济上的可行性，他在谈到八十年代初决定暂缓推出新型机顶盒时说，“我们不会因为等待投资而失去什么，不幸的是，那些先行者们的背上插满了箭头。”

    TCI是最后一个采用“付费点播”服务的上市公司（而且马龙说服了节目制作商们承担设备费用）。

    但是，当需要投资时，他会全力以赴。

    当九十年代中期，来自卫星电视的竞争日趋激烈时，为了增加承载频道数量，让顾客有更多选择，TCI是首批推广价格昂贵的新型机顶盒的公司之一。

    当然，TCI最大的资本性支出是用于收购。我们看到，马龙是一个既积极又自律的买家，这看起来有些矛盾。

    他收购的公司比任何人都多，实际上，他收购的公司比其他四家加起来还要多。

    总体上，这些收购把赌注押在了有线行业的未来，而有线行业一直为监管和竞争问题所困扰；从1979到1998，TCI平均每年的收购量达到公司价值的17%，其中有五年超过了20%。

    但是，马龙同时是一个价值投资者，他很快制定出一个简单的收购法则。

    这个法则后来被行业广泛采用：在考虑了节目成本优势和削减冗员带来的利润后计算出运营现金流，收购价格不超过五倍现金流的价值。

    这种分析可以在一页纸上完成（或者如果需要的话，在一张餐巾纸的背面完成），不需要复杂的建模和预测。

    这种分析的关键，是正确的前提条件和实现合力的能力，马龙和斯帕克曼训练出一只非常擅于在收购后削减成本的团队。

    TCI从华纳手中收购了匹茨堡的有线系统后不久，就通过裁员把工资减少了一半，关闭了为市政修建的华丽的摄影棚，将中部从市中心的摩天大楼转移到了一个轮胎仓库。

    几个月后，这个系统从亏损转为盈利。

    当机会出现时，马龙通过简便的分析方法，快速抓住机会。

    1987年，当时拥有一百万用户的侯科家族决定出售有线资产时，马龙用一个小时就和他们达成了协议。

    当交易达不到要求时，马龙毫不犹豫地放弃。

    资深分析师保罗·卡根记得马龙曾经因为要价比目标价高出100万美元而放弃收购一家夏威夷资产。

    在有线电视行业的上市公司中，马龙是唯一一个在市场下滑时抓住机会回购的CEO。

    丹尼斯·莱博维茨说，“在此期间，没有任何另外一家有线电视上市公司做过真正的回购。”

    相反，TCI在马龙掌舵期间，回购了公司40%的股票，而且回购的时机把握得非常好，带来了超过40%的年复合回报。

    马龙在八十年代初和大卫·瓦尔格的一次谈话中，显示出他对股票回购所持的机会主义态度：“我们回购时会充分考虑所有的投资选择，当市场股价和私募股权市场定价出现套利机会时，我们才会回购。”

    1981年，马龙对瓦尔格说，“我们股价20出头的时候，回购股票比收购系统更诱人。”

    在资金配置的方法上，除了传统的五种方案外，马龙增加了第六种：投资于合资企业。

    在所有CEO中，马龙比其他人都更积极地使用这种方式，并给投资者创造出巨大价值。

    马龙很早就认识到，他可以利用公司的规模优势，与节目制作商和其他有线公司合作，这些合作可以给股东带来巨大收益，却不必投入大量资金。

    在出售给AT&T时，公司已经有了四十多个合作项目，TCI的长期回报中，有很多是来自这些合作项目的投资。

    由于存在大量的合作项目，TCI的估值非常难以分析，股价常常低于同行。

    大卫·瓦尔格说，“你得通读所有的小字注释才能明白公司的价值，很少有人做到这一点。”

    马龙认为这点折扣比起长期受益来说只是个小小的代价。

    就像马龙的其他做法一样，这些投资的逻辑在事后看起来一目了然，但在当时少有人践行：行业中没有任何其他公司通过合资来增加系统规模，很久之后，其他有线公司才开始投资于节目制作商。

    马龙

    在马龙冷静、精于计算、像斯波克一样的性格后面（斯波克是美国科幻系列剧《星际迷航》中的角色，是唯一的半人类半瓦肯人，同时具有瓦肯人的精确逻辑计算思维和人类的情感——译者注），他同样成功地在公司建立了强大的企业文化和忠诚度。

    马龙结合了激励机制和自主权来实现这一目的。

    TCI给员工提供股票认购计划，各个级别的员工都可以认购公司股票，而公司会在员工购买的基础上购买同样多的股票送给员工。

    很多早期员工（应该包括马龙的长期秘书）都成为了百万富翁，这种文化催生出高度的忠诚度。

    在马龙担任CEO的前十六年中，只有一位高管离职。

    TCI的运营模式高度去中心化，直到1995年斯帕克曼退休时，公司总部只有17名员工，管理着1200万用户的业务。

    马龙用他特有的直率口气说，“我们不相信人多力量大。人多只会带来互相猜疑。”

    公司没有专门管理人力资源的高管，直到八十年代末才雇了一个人负责公共关系。

    丹尼斯·莱博维茨将TCI的企业文化形容为勤俭节约，注重实效的“牛仔文化”，他们将与其他大型有线电视公司截然相反当做自己的定位标准。

    马龙创立的在一个高速发展的行业中采用的资金配置模式后来成为很多管理者效仿的对象，在无线电话，音乐，和通讯基站行业都得到应用。

    在本书介绍的八位CEO中，他与另一位数学家（同样有博士学位）亨利·辛格尔顿很相似。对于数学家来说，将变量推到极致往往带来洞察力，马龙也不例外。

    TCI所做的一切都不是折衷之道，它是行业最大的公司，节目制作成本最低，设备维护最低，企业结构最复杂，哦，还有，投资收益远远超出所有人。

    他对TCI的管理方式中有一种极端主义的倾向，无论是追求避税效果最大化，还是对财务杠杆的使用，都要将投资者收益最大化，马龙在总结自己管理TCI的战略时说，“算术法则还没有被废除……至少目前没有。”他的股东们会永远感恩于此。