约翰.马龙 (第3/5页)



    1978年，他们还发行了具有超级投票权的B类股份，通过一系列复杂的回购和交易，到1979年两人一共持有56%的B类股，得到了对TCI的“绝对控制权”。

    不同寻常的收购

    从这时起，有了对公司的控制权和更加健康的资产负债表，马龙开始专注于提高规模效应，为了达到目标，他把“冷酷无情”和“创造力”独特地结合起来。

    利用从新债主得到的债务，内部现金流以及间或的股票增发，马龙走上一条不同寻常的收购之路。

    从1973年到1989年，他一共进行了482笔收购，平均每两星期就有一次收购。

    对马龙而言，用户数量是最重要的。长期投资人里奇·莱斯说，“为了追求规模，他连有毒垃圾边上的海滩房屋也愿意看看。”

    这些年来，和他交易的卖主五花八门，从Teamsters到博德·约翰逊。

    但他绝不是毫无选择地收购。

    七十年代末到八十年代初，行业进入新的阶段，出现了卫星传送信号的频道，例如HBO和MTV。

    有线电视的目标市场从希望得到更好信号的农村客户转移到希望看到自己心仪的收费电视频道的城市客户。

    随着行业进入新的阶段，很多有线电视公司开始在有规模的城市市场角逐，这些市场的收购竞争很快进入白热化的程度。

    马龙的看法和行业中其他人不同，他不愿接受这些大城市有线电视资产对运营商开出的高价，在所有大规模运营商中，他是唯一不参加竞购战的，依然专注于收购价格低廉的农村和郊区市场。

    到1982年，TCI成为行业中规模最大的公司，拥有250万用户。

    接下来，当很多城市运营商因为负债过高和过于苛刻的条件无法维持运营时，马龙用比原价低得多的成本收购这些资产的控制权。

    他用这种方式控制了匹兹堡，芝加哥，华盛顿和水牛城的市场。

    在整个八十年代，在FCC优惠政策的支持下，TCI一直积极地收购有线电视资产，持续不断地进行小型收购，间或有一些大规模的收购（西屋和斯道尔通讯）。

    除此之外，公司还一直增加合资业务，与行业中的领军人物合作，例如比尔.布莱斯南，鲍勃.罗森克兰茨和李奥·辛德利等，在这些合资中TCI是小股东。到1987年，公司规模比行业第二名时代公司的ATC大了一倍多。

    从七十年代末到八十年代初，马龙cao作了一连串与有潜力的节目制作商和有线运营商的合资项目，充分体现了马龙身上的创造力。

    马龙的合作者们都是有线电视史上的代表人物，包括泰德·特纳，约翰·塞依，约翰·韩德里克斯，以及鲍勃·约翰逊。

    通过签订这些合作关系，马龙实际上成为了极其富于创造力的风险投资家，积极地寻找那些年轻能干的创业者们，为他们提供TCI的规模优势（包括用户数量和节目成本折扣），他得到的回报是这些企业的参股权。

    他用这种方法为股东带来了巨大的回报。每当他见到自己喜欢的创业者或者想法，他会立刻采取行动。

    1979年，他第一次见到黑人娱乐电视（BET）的创始人鲍勃·约翰逊，见面结束时，他当场签了一张50万美元的支票给对方。

    从那时起，马龙开始积极寻求参股节目制作商的机会，他开出的条件包括启动资金和TCI几百万用户的平台。

    1987年，当泰德·特纳的特纳广播集团（旗下频道包括CNN和卡通频道）处于破产边缘时，以马龙为首的几个有线电视公司投资挽救了它。

    到八十年代末，TCI的节目频道除了特纳的频道外，还包括发现频道、Encore、家庭购物频道，和黑人娱乐频道。

    马龙在有线系统和有线节目两个领域都持有了重要资产。

    九十年代初，有线电视行业遭到一连串不利因素的巨大打击：1990年通过的对高负债收购（HLT）的立法限制了行业借贷的能力，更重要的是，1993年，FCC（美国联邦通讯委员会）收紧了对有线行业的监管，限制了行业的收费能力。

    面对种种不利因素，马龙继续有选择地收购了几家有规模的有线电视系统（Viacom以及UnitedArtistCable），并启动了新的节目制作公司，包括Starz/Encore，并且和默多克及福克斯公司合作了一系列地区性体育节目。

    进军新领域的马龙

    1993年，马龙做出一个令人震惊的决定，同意以相当于340亿美元股票的代价将TCI卖给电话业巨头贝尔大西洋公司。

    但是这项交易因为无法通过监管要求被叫停，TCI的现金流和股价都收到打击。

    马龙在九十年代越来越着眼于有线行业以外的投资。

    在他的领导下，几家有线公司结成联盟，共同打造了两家新企业：一家是Teleport，提供有竞争力的电话服务，另一家是Sprint/PCS，与Sprint合资竞价收购无线电话服务商。

    马龙进入这些领域的目的，是把公司资金和自己的时间投入到那些他认为能充分利用公司现有市场地位的项目中，从而带来充足的回报。

    1991年，他将TCI在节目制作资产中的小股东权益分拆出来，成立一家新实体称为LibertyMedia，他个人在这家新公司中占有重要股份。

    从此开始，马龙创立了一系列的TrackingStocks(追踪股票)，包括TCI风投（资产包括Teleport，Sprint/PCS和其他非有线资产），以及TCI国际（包括TCI在美国以外的各种资产）。

    马龙率先使用分拆和追踪股票领域来达到两个目的：

    第一，增加透明度，令投资者可以获得TCI旗下部分资产的价值信息，而这些信息之前被整体复杂的结构所掩盖；

    第二，将TCI核心有线资产与其他相关资产（特别是节目制作资产）分离开，降低监管风险。

    马龙的第一次分拆是在1981年，当时他把WesternTeleCommunication的微波业务分拆出去，到了后来卖给AT&T时，马龙已经向市场分拆了多达14项不同的业务。

    与亨利·辛格尔顿和比尔·斯蒂利茨一样，马龙分拆这些业务的目的是为了减少公司业务的复杂程度，增加股东的经济回报。

    1995年斯帕克曼退休后，马龙将公司有线业务的管理权交给了布兰登·克劳斯顿领导的团队。

    克劳斯顿以前是公司的市场部高管，在他的管理下，TCI开始将客户服务中心化，大力增加投资，升级公司的有线网络系统。

    但是TCI在1996年三季度的表现与自己的财务预测相差甚远，公司历史上第一次出现用户数量负增长，现金流季度环比出现下降。

    马龙不满意公司运营状况，重新回到管理位置，一反常规地直接管理公司运营，很快将公司员工数量缩减了2500人，撤销所有设备订单，对节目订单重新谈判。

    他还解除了那些来帮助升级系统的顾问服务，将客户服务的责任重新交还给当地系统。

    随着业务趋于稳定，现金流回升，他任命李欧·辛德利为新的业务主管，辛德利以前是TCI的合资公司InterMedia的CEO，马龙自己重新专注于战略决策。

    辛德利继续推进马龙开始的重